81/100SDT Berlin Valley – Z Empatią Rozwiązywać Problemy

81/100SDT Berlin Valley – Z Empatią Rozwiązywać Problemy

W najnowszym wydaniu darmowego czasopisma Berlin Valley znajduje się artykuł o Design Thinking oraz wywiad z Uli Weinbergiem, założycielem HPI School of Design Thinking w Poczdamie. Postanowiłem się z Wami podzielić przetłumaczoną wersją tekstu… no dobra, również dlatego, że jest tam nasze zdjęcie z D-School’a z 2012 roku :)
Polskie tłumaczenie poniżej, a jeśli chcecie ściągnąć całe czasopismo (sierpień/ wrzesień 2016) w PDFie to z tego adresu:
http://berlinvalley.com/startup-magazin-download/

 

„Z EMPATIĄ ROZWIĄZYWAĆ PROBLEMY”

Jak Design Thinking pomaga klientom i współpracownikom lepiej się zrozumieć.

W korporacjach Design Thinking jest cudownym środkiem na brak pomysłów, ale również Startupy mogą czerpać z tej innowacyjnej metody. Została ona wynaleziona w 1991 roku przez kalifornijską agencję designu i innowacji IDEO. W 2004 w Stanford została założona pierwsza D-School w Hasso Plattner Institute of Design. Studiujący tam uczą się, jak funkcjonuje Design Thinking i jak jest stosowany. Od 2007 roku również w Poczdamie istnieje D-School. „W Design Thinking wartościowy nie jest sam proces, lecz sposób myślenia”, mówi Abraham Taherivand, doświadczony Design Thinker. W 2009 roku studiował w D-School w Poczdamie i Stanford, założył wiele odnoszących sukcesów przedsiębiorstw i jest zaangażowany w Design Thinking Coaching oraz rozwój programów HPI Academy w Poczdamie. On wyjaśnia istotę Design Thinking w ten sposób: „Chodzi o rozwiązania problemów skoncentrowane na użytkowniku i tworzenie idei.” Myślenie o użytkowniku nie jest jednak tym samym co myślenie skupione wokół klienta, mówi Taherivand w rozmowie z Berlin Valley. Skupić się na użytkowniku oznacza również uwzględnić potencjalnego odbiorcę, który do tej pory wcale nie korzystał z produktu.
Dobrym przykładem jest nóż do pizzy. Został wynaleziony po tym, jak producent obserwował dzieci i ludzi z artretyzmem, którzy nie potrafią posługiwać się zwyczajnym nożem. Ta skrajna grupa użytkowników była inspiracją dla okrągłego ostrza, które dzisiaj ma miejsce w wielu kuchniach.

ZROZUMIEĆ -> OBSERWOWAĆ -> ZDEFINIOWAĆ PUNKT WIDZENIA -> ZNALEŹĆ IDEĘ -> ZBUDOWAĆ PROTOTYP -> PRZETESTOWAĆ

PRACA Z EMPATIĄ

„W dwóch pierwszych krokach tego procesu chodzi o to, aby wcielić się w rolę użytkownika, zrozumieć jego problemy, emocje i motywacje oraz zaobserwować jak dotąd był rozwiązywany istniejący problem”, wyjaśnia Taherivand. Do jednego z jego projektów, pobudzającego Guarana-Brause, podszedł dokładnie w taki sposób. Celem było wprowadzenie czegoś nowego na rynek energetyków. Taherivand chciał zainspirować się szczególnymi użytkownikami i szybko wylądował wśród programistów, którzy konsumują ponadprzeciętne ilości energy drinków, kawy lub mate. W wywiadach i podczas pracy empatycznej mógł razem ze współzałożycielem ustalić, dlaczego ich testerzy spożywają tak dużo środków pobudzających, co w nich lubią i jakie emocje są z tym związane. W wyniku tego powstał pomysł zaoferowania pobudzającego działania w formie musującego proszku. „Grupa namiętnych konsumentów jest dobrą inspiracją, ponieważ oni już wielokrotnie mierzyli się z danym problemem i dobrze znają jego dotychczasowe rozwiązania”, mówi Taherivand.
Dla Geralda Dissena, założyciela firmy Room in a Box, dwa pierwsze kroki w procesie Design Thinking oznaczają stanie się ekspertem w określonej dziedzinie. „Aby rzeczywiście rozwiązać problem w sposób łatwy do zastosowania, należy dobrze znać się na obecnym stanie techniki”, mówi Dissen. Na potrzeby najnowszego projektu Room in a Box o nazwie Monkey Desk, stał się ekspertem od stolarki. „Nauczyłem się, że istnieje coś takiego jak ergonomia postaw pracy, że jest optymalny kąt nachylenia monitora oraz optymalna pozycja łokci w trakcie pracy. Poza tym standardowe biurka mają wysokość 75 centymetrów, a wcześniej było to tylko 70 cm i wiele, wiele innych. To wszystko pomogło tak rozwinąć projekt Mankey Desk, że dzięki niemu każdy może poprawić swoją postawę podczas pracy.”

„W dwóch pierwszych krokach tego procesu chodzi o to, aby wcielić się w rolę użytkownika”

Po tych pierwszych krokach następuje zdefiniowanie punktu widzenia. Wszystkie obserwacje zostają sprzężone do jednej tezy, z której w następnym kroku powstaje idea. W dalszych etapach procesu na podstawie pomysłu tworzy się prototyp, który zostanie przetestowany i zmieniony po otrzymaniu informacji zwrotnej od klientów, aż w końcu powstanie działający produkt z działającym modelem sprzedaży. Druga część procesu funkcjonuje jak Lean-Sturtup. Chodzi o to, aby przetestować produkt i sposób sprzedaży, jak najszybciej wciągnąć wnioski z ewentualnych błędów i przez to zużyć mniej zasobów pieniężnych. W przeciwieństwie do Lean-Startup, Design Thinking można sukcesywnie wprowadzać na mniejszą skalę podczas warsztatów i w taki sposób rozpoczynać wewnętrzne zmiany w istniejących firmach.

DESIGN THINKING DLA WEWNĘTRZNYCH PROCESÓW

„W Startupie zaczyna być ciekawie, kiedy przedsiębiorstwo rośnie” mówi Martin Güther, założyciel Spacedeck i D-School-Alumini. Spacedeck jest aplikacją, w której zespoły mogą zapisywać wyniki swojej burzy mózgów. „Grupa staje się większa, przez co luźna, innowacyjna atmosfera Startupów może ulec zepsuciu”, mówi Güther. „Struktury takie jak HR czy dział księgowości rosną i są w większości bardzo wyspecjalizowane w ich dziedzinie, więc jest tam coraz mniej miejsca na innowacje.” Design Thinking daje managerom możliwość pracy nad takimi problemami: współpracownicy stają się odbiorcami, do których kierowana jest idea kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Większość jest ekspertami w ich wydziałach. Zaletą tej sytuacji jest możliwość zbudowania różnych grup współpracowników z odmiennych działów, na różnych stanowiskach lub z rozmaitym wykształceniem. W ten sposób powstaje wiele punktów widzenia problemu i wiele możliwości jego rozwiązania, z których może narodzić się udana współpraca. Najpierw rozpoczyna się w zespole praca z empatią: Jak właściwie wygląda problem, jak dotąd rozwiązywali go zainteresowani, dlaczego rozwiązywali go w ten sposób, jakie skrajne warunki miały na to wpływ? Zaraz po tym pojawia się metoda: Zespół wspólnie tworzy różne hipotezy, dyskutuje i buduje prototypy.  W większości rozwiązań nie chodzi bezpośrednio o produkty, lecz o procesy lub usługi. Przedyskutowanie takiego procesu również uchodzi za prototyp. Na podstawie wyników pierwszego testu zespół może dalej rozwijać rozwiązanie, a ostatecznie przetestować je na większą skalę.
Na regularnie organizowanych warsztatach Design Thinking mogą być omawiane różne problemy, a współpracownicy zaraz przystąpią do ich rozwikłania. To zdecydowane pomaga trzymać się z daleka od starej frustracji ekonomicznej, a zespoły wykorzystują swoje kreatywne zdolności, aby efektywniej przeprowadzać własne procesy.

„W ZESPOŁACH UWALNIA SIĘ WIELE ENERGII”

Założyciel D-School, Ulrich Weinberg, wyjaśnia, jak znaczące jest zintegrowane myślenie oraz jaką różnicę robi Design Thinking w Start-upach.

Panie Weinberg, w 2007 roku założył pan w Poczdamie D-School. Czy w ciągu tych dziewięciu lat zmieniło się znaczenie terminu Design Thinking?

W 2007 kładliśmy główny nacisk na studentów oraz na innowacje w zakresie produktów i serwisów. Praca zespołowa ze studentami różnych kierunków była na pierwszym planie. W ostatnim czasie okazało się, że Design Thinking jest interesujący również dla rozwoju i redeisgnu modeli biznesowych. Na tym obszarze działam coraz częściej i obecnie jestem blisko menadżerów, dyrektorów banków czy szefów firm.

Dlaczego Design Thinking jest tak interesujący dla tych przedsiębiorstw?

Przez digitalizację presja zmian nie wzrasta już liniowo, lecz ekspotencjalnie. Łączy się sieci z sieciami i otrzymuje przez to więcej informacji oraz możliwości. Wiele procesów przebiega szybciej, a przedsiębiorstwa zauważają, że ich model sprzedaży musi się zmienić, aby pozostać konkurencyjnym. Za tymi zmianami idzie poprawa wielu trudności, ponieważ podejmują one problem starego myślenia i aparatu sprzedaży: analogicznego, niezintegrowanego i konkurencyjnego.

Jak dochodzi do tego, że również młodzi ludzie tkwią wciąż w takim sposobie myślenia?

Ci ludzie przeszli przez bardzo konkurencyjny program nauczania, który ukształtował ich zwyczajowy sposób myślenia. Szkoły i uczelnie radykalnie kreują jednostkę, która konkuruje z innymi. Podczas gdy ja przez lata instruuję, aby nauczyć się opanowania w zakresie rywalizacji. Interesujące jest, że nasi studenci myślą, że są zintegrowani, ponieważ pozostają aktywni na Facebooku, Linkedin itd. Ale w rzeczywistości połączone są tylko maszyny, nie głowy.

Przed tym problemem stają również przedsiębiorcy. Co pan im poradzi: Jak przedsiębiorstwa mogą to zmienić?

W cyfrowej epoce potrzebujemy zintegrowanego i wspólnego myślenia. To, co robimy tutaj w D-School ma w istocie niewiele wspólnego z techniką. Ciekawą rzeczą są społeczne innowacje. Studenci uczą się najpierw pracować w zespole. To jest z reguły stan, do którego nie przywykli, chociaż większość ma już jakieś zespołowe doświadczenia. Są one jednak w większości negatywne, a „zespołowo” oznacza: „Świetnie, ktoś inny to zrobi!” W pierwszych tygodniach studenci odrabiają w grupach różne zadania i po chwili zauważają, że my nie zwracamy uwagi na solowe występy oraz nie oceniamy zespołów. Przyglądamy się jakości wyników podczas prezentacji.  Kiedy tylko to spostrzegają, coś dzieje się w ich głowach, a w grupach uwalnia się niesamowita energia. W takim, pozbawionym ocen środowisku powstaje wewnętrzna motywacja, aby oddawać dobrą jakość.

Czy Startupy jako małe, sprawne przedsiębiorstwa mogą zyskać poprzez Design Thinking?

Z małych przedsiębiorstw staną się większymi; wyrosną z fazy Startup i przyjmą formę organizacji, którą nazywam systemem Brockhausa. Na przykładzie Zalando zauważyliśmy to bardzo wyraźnie, ponieważ pracowaliśmy wspólnie nad projektem. Zalando rozrosło się tak ekstremalnie, że teraz powstają problemy strukturalne, które rozwiążą doradcy myślący jeszcze według starych wzorców. Uważam jednak, że ważne jest, aby to przedsiębiorstwo, ze względu na zmieniające się technologie, samo stawiło czoła organizacyjnym wyzwaniom. Powrót do poziomu organizacji z XX wieku nie przyniesie postępu. Dokładnie w takiej sytuacji można wyznaczyć Design Thinking.

„Powrót do poziomu organizacji z XX wieku nie przyniesie postępu”

Czy jest na to jakiś przykład?

Paypal przed dwoma laty wysłał w świat falę Design Thinking i przeszkolił wszystkich współpracowników przynajmniej w stopniu podstawowym: Czym jest Design Thinking, jak pozostanę bliżej klienta, jak lepiej nawiążę współpracę z odmiennymi pracowniami, jak funkcjonuje Prototyping? To mnie zadziwiło i uważałem zlecenie tego za bardzo doby pomysł. Paypal zrozumiał, że nie chodzi o to, aby być trochę lepszym czy trochę bardziej innowacyjnym, ale o gruntowną zmianę kulturową w całym przedsiębiorstwie.

ULRICH WEINBERG
jest profesorem Design Thinking na Uniwersytecie HPI (Hasso-Plattner-Institut) D-School w Poczdamie, który założył w 2007 roku. Zaaranżował studentom możliwość pracy w multidyscyplinarnych zespołach i tworzenia łatwych w obsłudze produktów oraz pracował z przedsiębiorstwami nad ich zdolnościami innowacji. Wcześniej był profesorem animacji komputerowej.

 

Andrzej jest założycielem TAK Innovation Agency, regularnie współpracuje z Creation Center przy Deutsche Telekom w Berlinie. Jest absolwentem Advanced Track w HPI School of Design Thinking (D-School). Prowadził warsztaty, projekty lub badania użytkowników m.in. dla takich organizacji jak Kloeckner, Nike, Centrum Nauki Kopernik, UCANDO.pl, Stowarzyszenie TOP 500 Innovators oraz Škoda Polska.
Organizuje warszawskie spotkania Design Thinking Meetups. Ciągle w trasie między Berlinem, Warszawą a Katowicami.

Share on Facebook0Tweet about this on TwitterShare on Google+1Share on LinkedIn5Pin on Pinterest0Email this to someone